GastroTrend

GastroTrend - odborný portál pro gastronomii
Dnes je 19.12.2018, svátek má Ester
GastroTrend

banner

 

RUBRIKY/ČLÁNKY » HOTEL/WELLNESS/SPA

 

Hotelovým provozům vládne dusná atmosféra

 

 

Manažeři dnešních organizací se musí rozhodnout, jak účelně reagovat na změnu podmínek v soudobé hospodářské krizi. Podstatou odpovědnosti představitelů vrcholového managementu dnešních organizací je prosadit zásadní změnu podnikatelského chování jimi vedených organizací, logicky provázaných a přirozených kroků.

 

 

ilustracni foto

 

 

Základním informačním zdrojem pro analýzu situace je dotazníkový průzkum, který jsem provedl ve vybraných hotelech. Analýza odpovědí v zásadě potvrdila očekávanou vyšší úroveň etiky v hotelovém provozu. Je zřejmé, že jde o tradiční součást hotelových standardů. Samotnému sběru dat předcházela volba a formulace vhodných hypotéz, otázek, stanovení systému a kritérií hodnocení odpovědí, sestavení a distribuce dotazníkových formulářů, navázání kontaktů s managementem hotelových řetězců a řada dalších přípravných kroků. Empirické šetření bylo zaměřeno na kulturu hotelových řetězců. Dotazníky byly rozdány mezi zaměstnance dotazovaných hotelových řetězců. V těchto dotaznících jsem se zaměřil na otázky týkající se chování, vztahů, předpisů a nařízení v mezinárodních hotelových řetězcích ve vztahu ke svým zaměstnancům. Pro potřeby sběru a rozboru informací jsou tato empirická výzkumná šetření nepostradatelná, jsou vyplňována spolu se zaměstnanci dotazovaných hotelů, aby se předešlo jednostrannému pohledu na skutečnost. Poněkud jiná je situace v oblasti uplatňování etických norem a zásad. Odpovědi avizují takové nedostatky, které v řadě případů nelze označit jako zanedbatelné.


PODNIK SE NECHOVÁ MORÁLNĚ, KDYŽ DODRŽUJE ZÁKONY


Cílem bylo, na základě vlastního empirického šetření, poukázat na etiku cestovního ruchu zahraničních, ale i lokálních hotelových řetězců akreditovaných v České republice. Tento ucelený pohled je zaměřen na kulturní zvyky jiných národností v chování zahraničních vedoucích pracovníků vůči českým zaměstnancům z kulturologického hlediska. Jednou z důležitých otázek hotelové etiky je vztah práva a podnikatelské etiky. Vychází se z toho, že jde o úzkou souvislost, ale současně i o podstatné rozdíly. Dodržování zákonů zabezpečuje autorita státu, dodržování pravidel podnikání si vynucuje konkurence, veřejnost atd. Zákon nestanovuje, co je etické. Zákony představují právní rámec, v němž se podnikatelské aktivity uskutečňují. Z tohoto hlediska není správná představa, že se podnik chová morálně, když dodržuje zákony. Ve všech těchto aspektech může docházet ke konfliktu mezi osobní morálkou a hodnotami jednotlivce na jedné straně a hodnotami organizace, kde pracuje. Dále se toto empirické šetření týkalo vztahů mezi jednotlivými vedoucími pracovníky (rozličných národnostních kultur) a českými zaměstnanci v dotazovaných gastronomických zařízeních. Jak se několikrát ukázalo, dotazovaní respondenti se nechtěli vyjadřovat k interním personálním vztahům na jejich pracovištích. Tato obava pramenila z vnitřních předpisů daných hotelových řetězců, které se častokrát ukázaly jako nesmyslné, neboť předkládaný dotazníkový formulář neobsahoval žádné otázky, které by byly v rozporu s politikou mezinárodních hotelových řetězců. Každá kultura má pro komunikaci nastaven systém vlastních pravidel. Tato pravidla se mohou více či méně lišit v závislosti na kultuře či v rámci jedné kultury v závislosti na specifické komunitě. Znalost stejného jazyka, v hotelovém prostředí převážně jazyka anglického, ještě nezaručuje vzájemné porozumění si dvou osob z různých prostředí. Abychom mohli sestavit, vést a úspěšně rozvíjet interkulturní tým, pouhé povědomí o vzájemných odlišnostech však nestačí.


KDE VZNIKÁ NEDOROZUMĚNÍ


Kulturní odlišnosti mohou do týmové spolupráce vstupovat na úrovni jazyka, neverbálních projevů, hodnot či procesu rozhodování. Toto jsou klíčové oblasti, kdy může docházet k nedorozumění, špatné interpretaci, nepochopení rituálů a chování, na kterých protější strana může trvat. Kvůli tomu je pak týmová spolupráce v hotelovém prostředí často provázena předsudky, stereotypy, nedorozuměním, komunikačními šumy a špatnou interpretací významu chování jednotlivých manažerů. Například emoce, které jsou sice z větší části kulturně univerzální, se napříč kulturami liší v intenzitě jejich projevování a v kontextu. Projev emocí je tak přizpůsobován pod vlivem kulturních norem. V jistých kulturách mohou být emoce vyjadřovány mnohem expresivněji než v jiných. Na příslušníky dvou rozdílných kultur, kteří pracují v jednom hotelovém zařízení, patřícím stejnému majiteli, lze nahlížet jako na členy dvou odlišných kultur. Jejich kulturní identita je v podstatě obdoba sociální identity, pocitu příslušnosti k jisté skupině, jejímž ústředním společným znakem je kultura. Z těchto zákonitostí skupinové dynamiky, můžeme pak soudit, jak se která skupina zachová v kontextu s jinou, na pozadí kulturní odlišnosti v tomto interkulturním kontaktu.


ZAMĚSTNANCI SE BOJÍ OTEVŘENĚ MLUVIT


Při dotazníkovém šetření respondenti spíše projevili obavy ze ztráty zaměstnání, či kárných postihů ze strany vedení společností. Až po mých častých intervencích u vedoucích pracovníků, samozřejmě po odsouhlasení ředitelem hotelu, jsem mohl dotazované zaměstnance přesvědčit o důležitosti tohoto empirického šetření, které bylo důležitým podkladem pro jednu z kapitol mé dizertační práce. V empirické sondě, probíhající formou hloubkových rozhovorů u 10 respondentů a dotazníkového šetření u 15 respondentů, jsem zaměřil otázky všeobecně na širší kontext hotelového provozu, ale má hlavní myšlenka směřovala na personální vztahy, kterým se v poslední době věnuji při své každodenní práci a nashromážděné poznatky chci využívat pro další empirická šetření. Při sběru dat se potvrdily mé předchozí obavy a to, že stále i po více než dvaceti letech od roku 1989, do doby, kdy jsem prováděl dotazníková empirická šetření, když naši občané, kteří pracovali a pracují v hotelovém provozu a měli již nemálo příležitostí dokázat zahraničním zaměstnavatelům, že i v naší republice vyrůstají schopní a profesionálně zdatní odborníci, kteří se vyrovnají svým zahraničním kolegům a jsou jim zdatnou konkurencí, že se na naše zaměstnance, stále pohlíží jako na druhořadou pracovní sílu. Bohužel, tento jev přetrvává ve vztazích v mezinárodních hotelových řetězcích i dnes, kdy vystřídaly již zahraniční společnosti své ředitele z řad cizinců, a nahradily je řediteli českými. Naši odborníci nejsou zdaleka tak finančně ohodnocováni jako ředitelé a zaměstnanci zahraniční, ale hlavně našim pracovníkům ve vedoucích funkcích není umožněno čerpání stejných benefitů jako pracovníkům zahraničním. Ve svých stanovách se Evropská komise pro lidská práva sice opírá o základní tezi, že by si všichni lidé měli být rovni v pracovním zařazení a měli mít stejné ohodnocení, ale mnou sebrané informace z empirického šetření to nepotvrdily. Naopak se denně utvrzuji v tom, že v pracovněprávních vztazích jsou zaměstnanci zahraniční upřednostňováni a že na některé naše odborníky a specialisty z řad pracovníků cestovního ruchu se stále nahlíží jako na pracovníky z "postkomunistických zemí", což snižuje váhu jejich odbornosti a profesionality.


KDO JE LEPŠÍ MANAŽER?


Zahraniční manažeři se v mnoha případech jen málo věnují svým českým podřízeným osobně, nediskutují s nimi, neřeší konkrétní sporné situace po etické stránce. Právě taková pozornost však může být tím nejlepším klíčem k nastavení funkčních vztahů v týmu lidí, kteří spolu mají každodenně pracovat ku prospěchu firmy.


Největší kus úspěchu každého podnikání však stojí na schopných lidech. Čeští manažeři mají určité nezanedbatelné výhody - znají jazyk, tuzemský trh, potenciální zákazníky a jejich zvyklosti, kupní sílu, zájmy, nákupní cíle a priority. Na druhé straně nemohou většinou porovnat své zkušenosti s řešením operativních problémů či návrhy strategických záměrů s tím, jak by tyto úkoly řešili zahraniční manažeři. Další slabinou českých manažerů je nedostatečná znalost zahraniční konkurence na tuzemském trhu. Většina zahraničních manažerů, pracujících u hotelových řetězců na vedoucích manažerských pracovních postech, je ze zahraničí, to znamená ze zemí s jinými hospodářskými a sociálními poměry. Tito manažeři vycházejí z prostředí jim dobře známého, a na základě těchto zkušeností také nastavují své požadavky. Týká se to především finančních požadavků na pracovní pozice hotelových manažerů. Nedostatečná znalost českých poměrů a tuzemského trhu jsou pak častokrát příčinou nereálných představ. Bohužel tyto představy častokrát nekonsolidují s odváděnou prací, za kterou pobírají zahraniční manažeři daleko vyšší plat než manažeři čeští ve stejných pozicích.

 

 

Zdroj: www.ihne.cz

 

 

 

 

 
zpětzpět  tisktisk  poslat e-mailem

Autor: Marek Merhaut
21.02.2012 - 09:50:39

REKLAMA

banner

Nejčtenější články

14.06.2010 - Léto svádí k mámení

I když to venku na léto moc nevypadá, podle kalendáře ...

07.06.2010 - Výsledky mezinárodní soutěže Vinoforum 2010

Tři tituly šampionů zůstávají v České republice.

Devatenáctý ročník mezinárodní ...

20.08.2010 - Jak se loni dařilo pražským hotelům

Společnost Labartt Hospitality ve spolupráci s ...

04.06.2010 - Změny v zákoně proti kouření a alkoholu

Od letošního 1. července se zpřísňuje zákon proti kouření a ...

02.07.2009 - Karlovy Vary - Thriller na kolonádě

Krize tvrdě dopadla na západočeské lázně. Jezdí do nich o ...

všechny nejčtenější články

REKLAMA

GastroTrend na e-mail

Přejete si zdarma zasílat novinky, články či zpravodajství GastroTrendu na Váš e-mail? Vyplňte, prosím, následující údaje.

(zasílání lze kdykoliv odhlásit)


Jméno:
Příjmení:
E-mail:
 
Copyright © 2008 - 2018 LEONN promotion s.r.o. | Publikování obsahu bez písemného souhlasu vydavatele je zakázáno.