Dejte na radu profesionálů z oboru

Obor hotelnictví se stejně jako i další sektory postupem času stal dravějším a na místa dosud vyhrazená dlouholetým pracovníkům se dostává mladá generace. Té však navzdory jiným pozitivním aspektům schází právě onen nadhled profesionálů, kteří se mezi hotely pohybují mnohdy několik desítek let.

V čem vidíte největší problém současného hotelnictví/lázeňství v České republice?

Jakými vlastnostmi a jakými zkušenostmi by měl podle vás disponovat kvalitní ředitel hotelu/lázní?

Jaké své profesní zkušenosti si nejvíce vážíte a kde jste ji získal?

IVAN CHADIMA,

Targa Consulting

Jako největší problém českého hotelnictví vidím nezkušenost ředitelů hotelů, kteří se poprvé dostali do krizové situace, způsobené částečně světovou hospodářskou krizí a velkým počtem pokojů často nevalné kvality, vedoucími k naprosto nerozumnému zlevňování.

Ředitel hotelu by především měl znát cenu svého produktu, která se neskládá jen z jeho příštího platu, ale jde o souhrn investic, nákladů a úroků. Musí mít schopnost prodávat, ale ne za každou cenu. Strategicky myslet ne jen na momentální těžkosti, ale mít i strategii, jak se postarat o budoucnost na zlepšujícím se trhu. Aby se ze své dnešní levné nabídky hotel nevzpamatovával ještě dalších deset let. To nepřežije.

Pracoval jsem do roku 1968 v Praze v systému zcela odlišném, než který jsem potkal po svém odchodu do zahraničí. I to mi však něco dalo. Profesionální základ. Ale obchod a vše ostatní jsem se naučil v Americe, především také schopnost nepropadat panice, když trh není příznivý. Přizpůsobit se, ale nepodbízet se.

LUBOMÍR BÁRTA,

50letá zkušenost v oboru

Jedním, a to dost podstatným problémem českého hotelnictví je to, že se vytratila hlavní náplň činnosti - pohostinství. To se odvíjí od slova pohostinnost a tato dnes není příliš v kursu. Cílem velké části osob v hotelnictví pracujících, majitelů i zaměstnanců, je především finanční zisk. A úsporná opatření v současné době krize jsou dalším problémem. Snižují podstatně kvalitu poskytovaných služeb a ani ten sebekrásnější úsměv nenahradí úsporu nákladů a nedostatek pracovníků. I když neustále roste počet středních i vysokých škol zaměřených na cestovní ruch a hotelnictví, je odbornost jejich absolventů až tou poslední získanou vědomostí. V hotelnictví schází střední vrstva pracovníků, pro zvolený obor zapálených a služby hostům nabízejících s láskou a nadšením. Hotelnictví je opravdu o vztahu k hostům, o ochotě jim sloužit, a ne o zviditelňování získaných studijních výsledků, a už vůbec ne o povyšování se nad ostatní.

Jsou vlastnosti, které by měly být společné pro všechny vedoucí pracovníky: odbornost a ekonomický přehled, široký rozhled a informovanost v problematice řízeného odvětví, neústupnost a odpovídající charakterové vlastnosti, ale i schopnost komunikace s podřízenými pracovníky, vůle ke zvyšování svých vlastních vědomostí a znalostí a schopnost účasti na veřejném životě.

Po 50 letech působení v hotelnictví lze těžko vybrat jednu základní zkušenost. Je ale něco, co jsem si celý život uvědomoval - snaha vcítit se do postavení hostů a jejich přání plnit a služby jim poskytovat tak, jak bych si to přál sám pro sebe. Ale to je asi ta láska k povolání. Při své činnosti jsem se vždy a všude, a toho všude bylo opravdu hodně, ať už na půdě vlasti, tak i v cizině, snažil hledat to dobré, co by šlo uplatnit v hotelech, kde jsem působil, a co nejvíce jsem toto prosazoval. Stále platí a bude platit ono ne vždy populární rčení - učit se stále, všude a všichni. Provoz hotelu je jako dobré švýcarské hodinky - natáhneš je málo, zastaví se. Přetáhneš je, nejdou. Ale ta správná střední cesta je udrží v perfektním chodu celá desetiletí. Takto přistupovat i k vedení dobrého hotelu mě v dávno už zašlých časech mých začátků učil majitel jednoho z věhlasných hotelů v německém Baden Badenu. Jeho myšlenku předávám dále celý život. Dodnes mu patří můj dík.

FRANTIŠEK KOZEL,

generální ředitel, hotel Maxim

Domnívám se, že největším problémem je vysoký počet lůžek zejména v Praze, kde je více lůžek než ve Vídni nebo v Barceloně. V posledních dvou letech dochází kvůli tomu často k nabízení služeb za dumpingové ceny, což signalizuje nízkou úroveň služeb. Závažným problémem v hotelnictví je nedostatek kvalifikovaného personálu, což se projevuje například malou vstřícností vůči hostům. Dlouhodobě se nelepší ani situace v poctivosti prodeje (nedostatečná kvalita poskytovaných služeb, šizení zákazníků) a neumíme nabízet něco navíc, i když v daném místě je spousta příležitostí např. pro kulturní, sportovní a jiné vyžití hostů.

Kvalitní ředitel hotelu by měl především umět naslouchat hostům, ale zároveň i zaměstnancům, kteří s hosty přicházejí denně do styku. Musí umět říct nahlas i nepříjemné věci, rychle reagovat, být flexibilní, pozitivně naladěný. Nezbytné jsou pochopitelně nejen "školní" znalosti, ale především zkušenosti z hotelové praxe (i mezinárodní). Měl by znát problematiku všech hotelových procesů a jednotlivých hotelových úseků a středisek. Kvalitní ředitel musí umět v současné době také zdravě riskovat.

Nejvíce zkušeností ve svém oboru jsem získal v hotelu Alcron v Praze, kde jsem se vyučil a poté jsem tam pracoval přes 20 let. Pracoval jsem jako číšník a dospěl jsem až do funkce náměstka ředitele hotelu. Dostal jsem příležitost pracovat i v zahraničí, v roce 1976 v Montrealu v Kanadě jako číšník a později v letech 1982-3 jsem zastával funkci ředitele českých restaurací v Tokiu. V hotelu InterContinental v Praze jsem potom získal mnoho zkušeností se zahraniční klientelou a ještě dnes výše uvedenou praxi využívám v samostatném podnikání.

JOSEF RAMBOUSEK,

generální ředitel, Lázně Poděbrady

Formulace jakéhokoliv problému, a největšího obzvlášť, záleží na úhlu pohledu a věřte mi, že já si opravdu nemohu dovolit luxus jednoho jediného úhlu pohledu.

Obecně mohu říct, že kdokoli na vedoucí pozici by měl mít především osobní integritu a být konzistentní při dostatečné flexibilitě, důslednosti a statečnosti - schopnost čelit výzvám všeho druhu je v našem oboru, který je službou, naprosto klíčová.

Profesní zkušenost je v mém případě podložena zkušeností životní. Naučil jsem se nebát, naučil jsem se přežít, naučil jsem se bojovat, naučil jsem se odpouštět, naučil jsem se naslouchat, naučil jsem se přijímat i odmítat. Naučil jsem se vstát bez ohledu na to, kolikrát padnu. A díky svým kolegům, našim klientům, i díky této hektické a velmi náročné době se mohu učit dál, toho si vážím a za to jsem vděčen.

ROMAN VACHO,

RV Hotel & Restaurant Consulting

Hodně cestuji po České republice a zásadní problémy zejména v regionech vidím v rezignaci na kvalitu celkových produktů hotelů a gastronomie. V příhraničních oblastech je to především orientace na nízkonákladové skupiny, které svojí realizovanou průměrnou cenou tlačí podnikatele k naprosto nereálnému snižování nákladů, snižování personálního obsazení, hledání nejlacinějších produktů pro přípravu pokrmů. Vše je realizováno zvláštním způsobem neseriózních zprostředkovatelů, kombinací neprávních daňových postupů podnikatelů, kde klient a kvalitní služba je na zcela posledním a opomíjeném místě zájmu. Jsem přesvědčen, že tento postup se řadě podnikatelů našeho oboru pouze vymstí a není základem pro dobrou práci a pozitivní výsledky v budoucnosti. A zcela odmítám názor, že v době recese to nelze dělat jinak.

Jako nejdůležitější vlastnost, kterou musí mít, a nejen ředitel hotelu, je schopnost sloužit. Ne každému se to chce a velmi těžko se to vyučuje. Musí to být tak trochu dáno shůry. Pak každý host, klient, ale především členové jeho týmu budou věřit, že nabízená služba má svou nadhodnotu. Host dnes nechce jen postel nebo horkou kávu k snídani, ale chce i nějaký "příběh". Bez této vlastnosti hotel hosta nepřesvědčí, že příběh je pravdivý. A zkušenosti? Zastávám názor, že je pro celý tým prospěšné, když ředitel prošel mnoha pozicemi v hotelu. Ekonomické řízení a jeho zákonitosti se dají naučit, ale rozebrat gastronomický program všech provozoven hotelu a dát je do souladu s potřebami klientů i pracovních týmů, to již musí vycházet ze zkušeností a praxe. Důležitá je zkušenost v diplomacii a jednání s lidmi. Již se mi stalo, že je někdy velmi složité ubránit podnik před jeho vlastníky či majiteli a jejich zásahy, které podnik spíše poškodily.

Před mnoha lety jsem převzal řízení hotelu, který byl v červených číslech, organizačními změnami a orientací na výnosovou stránku v obchodní politice jsme během dvou let dospěli do bodu nula. Byla to obrovská zkušenost a čerpám z ní do dnešní doby. Ale dle mého názoru největší a z profesního hlediska nejsložitější pro mne byla možnost se pro CPI Hotels podílet v přímém řízení na dostavbě hotelu Clarion ve Vysočanech, jeho převzetí od generálního dodavatele stavby, formulování obchodních produktů, vytvoření pracovního týmu od čtyř spolupracovníků po 200 členů týmu při zahájení provozu a hladké uvedení tohoto kongresového gigantu do rutinního provozu. A této možnosti a příležitosti si opravdu vážím a budu cenit i v budoucnu.

reklama:

MILOŠ KONČICKÝ,

50letá zkušenost v oboru

Otázku je třeba rozdělit na dvě části, a sice na stav ve velkých městech a regionech, kde se situace různí. Např. jižní Čechy neprožívají žádnou recesi a turistů zde spíše přibývá. Nevím, jaká situace je v jiných krajích, ale vím, že například severní Čechy jsou na tom velmi špatně. Ale zpět k otázce, budu hovořit o Praze, kterou znám detailně. Náš problém je v tom, že se v nových podmínkách vyvíjíme "teprve" 20 let. Zatímco venku se to počítá na mnoho desítek let, kdy se tvořily profesní svazy a jejich členové by si nedovolili žádným způsobem nedodržet dohodnuté podmínky. Nejedná se o dodržení zákona, ale "pouze" na úrovni svazů nepsané ujednání. Např. ceny ubytování, zavoláte-li do některého hotelu v Německu, Rakousku či Španělsku a zeptáte se na cenu, je vám poskytnuta stejná, jako je na internetu. O slevě se dá hovořit pouze velmi malé, a to v případě, že budete bydlet delší dobu či poskytnete hotelu nějakou jinou výhodu. A je jedno, zda je hotel zcela plný, či poloprázdný. U nás v loňském roce hoteliéři, ač na to byli upozorňováni, při prvním náznaku recese okamžitě snížili ceny, začali přetahovat hosty jiným hotelům a dělali jiné velmi nečestné a především nesmyslné kroky. Ceny pětihvězdičkových hotelů klesly na ceny ne čtyř-, ale tříhvězdičkových. Zkrátka náš problém je chovat se čestně. Bylo několik hotelů a hoteliérů, kteří tomuto tlaku odolali, sice ceny také snížili, ale nikoliv dramaticky. Snažili se svoji ekonomiku zlepšit šetřícimi programy, zbavili se nepotřebných a drahých věcí, snížili stav pracovníků. Ti, kteří hluboce snížili cenu, se dnes, kdy se začínají hosté do hotelů vracet, na své původní ceny již nemohou dostat, ale ani se jim nepřiblíží. Ti uvážliví tak jistě budou moci učinit. Další problémy lze spatřovat ve špatné pověsti Prahy. Praha je brána jako celá ČR. Notoricky známé je například okrádání taxikáři, obtěžování turistů různými nabízeči erotických služeb v samotném centru, ale i nedobré služby v řadě restaurantů.

Dobrý ředitel hotelu by měl být jako v atletice desetibojař. Měl by znát jazyky, být silný v ekonomice a znát alespoň rámcově zákony a předpisy pro práci v daném oboru. Měl by být gastronomem se základní znalostí obsluhy a výroby. Měl by být silný v komunikaci jak se zaměstnanci, tak i zaměstnavateli, ale hlavně s hosty, se kterými by měl udržovat kontakt. Měl by mít vize a spoustu nápadů na různá zlepšení. Měl by na sobě neustále pracovat. A na závěr by měl mít vykonávanou práci rád a dělat ji bez ohledu na pevně stanovený čas. Práce v pohostinství a hotelnictví totiž opravdu není o tom, pracovat pouze ve stanovené pracovní době.

Ve svém životě jsem měl to štěstí, že jsem potkal mnoho lidí, kteří mne inspirovali a pomáhali mi řešit různé problémy. V 60. letech, to byla doba těsně po socializaci našeho oboru, jsem měl tu čest pracovat s velkými jmény našeho oboru, lidmi, kteří měli možnost pracovat v zahraničí. Obdivoval jsem jejich profesionalitu a pracovitost. Později mě ovlivnila celá řada dalších lidí, kteří v našem oboru, i když bez možnosti se rovnat se světem, byli opravdovými mistry. A dělalo mi radost se potkávat po revoluci s řadou mladých lidí, kteří to někam dotáhli a jistě budou dobře naše hotelnictví a také gastronomii reprezentovat i nadále.

JOSEF KRŮŽELA,

generální ředitel, Lázně Luhačovice

Hotelnictví a lázeňství mají společné rysy, ale i specifika účelu produktového zaměření. Rozhodujícím předpokladem jejich prosperity je kvalita služeb za přiměřenou cenu pro spokojenost a návratnost hostů. Veškeré vnější prostředí i vnitřní faktory, které vedou k poklesu návštěvnosti a tržeb, znamenají ohrožení. V případě hotelů je problémem rozdílná kvalita služeb v centru a v ostatních regionech, kapacity přesahující poptávku, vedoucí i k nekalému cenovému soutěžení. Lázeňství ohrožují snahy o vyloučení jeho léčebné funkce, založené na přírodních zdrojích, ze systému zákonné a financované léčebné lázeňské péče a nízká cenová úroveň jejich služeb.

Kvalita ředitele je determinována profesními znalostmi a zkušenostmi, včetně principů řídicí činnosti a etickými osobnostními charakteristikami. To předpokládá odpovídající teoretické znalosti, schopnost definovat strategii a cíle rozvoje podniku, jeho hlavní úkoly a získat pro jejich uskutečňování tomuto cíli nakloněné spolupracovníky. To vyžaduje osobní příklad, schopnost sebereflexe, "nekázat vodu a pít víno", neformální komunikaci a týmovou práci se spolupracovníky, pokoru, skromnost a vysokou odpovědnost za výsledky své práce i činnosti podniku směřujícího k prosperitě, očekávání majitelů a zákazníků.

Každá pracovní činnost, manuální, duchovní nebo řídicí, vykonávaná cílevědomě, odpovědně a směřující k pozitivnímu směřování předmětu činnosti je i zdrojem poznatků, znalostí, zkušeností a profesní seberealizace. V mé současné pozici jsou těmi zdroji každodenní práce s lidmi, dřívější pedagogické a vědecké působení na vysoké škole, zapojení v řídicích orgánech profesních sdružení, včetně AHR ČR. Nejvýznamnějším přínosem bylo působení v diplomatických službách na půdě OSN, v dalších mezinárodních organizacích, ve funkci velvyslance na zastupitelském úřadě v zahraničí.

EVA PAŠKOVÁ,

generální ředitelka, Novotel - Ibis - Praha Wenceslas Square

Protože pracuji v Praze, mohu hodnotit pouze toto prostředí. Po období, kdy bylo jednoduché pro kohokoliv hotel provozovat, přišla doba složitější. Reakce hoteliérů byly různé, z velké části se ale sáhlo po nejjednodušším řešení - získat zákazníky díky nízkým cenám. Těchto několik hotelů ale roztočilo spirálu, jejíž důsledky pocítil i zbytek trhu. Dnes už všichni pochopili, že si nikdo výrazně nepomohl, naopak jsme do problémů ještě více zabředli. Myslím si, že hlavní slabinou českého hotelnictví je v podstatě nezkušenost trhu s krizovými periodami a tendence sáhnout co nejrychleji po jednoduchém řešení bez ohledu na budoucí udržitelnost. Věřím však, že jsme se poučili a příští krizi zvládneme lépe. Kapitola sama pro sebe je pak způsob podpory sektorů cestovního ruchu ze strany státu a magistrátu.

Pro mě je důležité, aby management šel zaměstnancům v první řadě příkladem. Ředitel musí být náročný sám k sobě, maximálně kreativní, flexibilní, být schopen předvídat. Velkou důležitost hrají základní manažerské vlastnosti a dovednosti a dobrá znalost oboru a trhu.

Nějaký čas jsem pracovně strávila v Německu, kde jsem pracovala v rodinném hotelu. Tam jsem v praxi viděla, co opravdu znamená pojem pohostinnost. Jinak celých mých 10 let strávených ve společnosti Accor je jedna výborná, trvající a stále nová zkušenost.

Zdroj: www.ihned.cz

zpět  tisk  

Autor: Klára Chromá
24.11.2010 - 07:07:20